Artikel veröffentlicht am: 24. Mai 2018

Die Zukunft der Arbeit braucht keine Chefs mehr – Ein Interview mit Ronny Grossjohann & Robert Harms

In diesem Interview stehen uns zwei Experten für den Bau von Gasturbinen zur Verfügung. Ronny Grossjohann und sein Kollege Robert Harms haben seit 2013 das Gasturbinenwerk des Industriekonzern Siemens „revolutioniert“.

Aufgrund der immer schwieriger werdenden Weltmarktsituation ist das Siemens-Werk damals, genau wie alle Anderen in dieser Branche, unter Druck geraten. Um die Kostensituation zu verbessern und insgesamt konkurrenzfähiger gegenüber dem Wettbewerber zu sein, hat Siemens ein Insourcing-Projekt gestartet.

Ehemals zugekaufte Komponenten sollten an diesem Standort gefertigt werden, um die Fertigungskompetenz, die hier vorhanden ist, effektiv zu nutzen.

Doch der Bau dieser neuen Fabrik wollte zuerst nicht wirklich funktionieren. Die beiden Projektleiter hatten eine Idee: Statt das Projekt von oben herab zu leiten, haben sie Schritt für Schritt die gesamte Verantwortung an das Team übertragen und sind selbst von der Chefposition herabgetreten.

Dabei heraus kam etwas, dass heutzutage als „Selbstorganisation“ bezeichnet wird. Eine Firma, die sehr komplexe Bauteile produziert und vormals ganz klassisch nach dem Hierarchiemodell gearbeitet hat, kommt heute ganz ohne Hierarchien und Chefs aus. Die Mitarbeiter arbeiten selbstbestimmt.

Wie es dazu gekommen ist und wie bzw. ob das auch in anderen Bereichen/Unternehmen funktionieren kann, können wir in diesem Interview aus erster Hand erfahren. Viel Spaß beim Lesen.

Wie groß ist so eine Gasturbine und wo liegen ihre Haupteinsatzgebiete?

In Berlin, am traditionsreichen Standort in der Huttenstraße, stellt der Industriekonzern Siemens seine weltweit gefragten Gasturbinen, einschließlich der leistungsbestimmenden Komponenten her. Unser Standort fertigt 445 Tonnen schwere Gasturbinen für moderne Kraftwerke.

Diese Gasturbinen decken den Energiebedarf ganzer Städte ab. 3.000 Umdrehungen pro Minute bei einem Turbinendurchmesser bis 4,5 Meter bringt jedes Material an die physikalischen Grenzen.

Die Fertigung der Schlüsselkomponenten solcher Turbinen stellt große Anforderungen an die Prozesse und an alle in der Fertigung beteiligten Mitarbeiter dar.

Schema einer Gasturbine

Wie sollte das Gasturbinenwerk umstrukturiert werden, um wieder wettbewerbsfähiger im internationalen Umfeld zu werden? Was war der Ausgangspunkt für dieses Projekt?

Es begann mit einer Insourcing-Idee der Brenner für die großen Gasturbinen. Diese Brenner wurden zu dieser Zeit zum großen Teil von externen Lieferanten beschafft. Wir hatten damals die Überlegung unseren Standort durch die Erweiterung des Fertigungsportfolios Brenner, der gleichzeitig auch Kernkompetenz der Gasturbine ist, nachhaltig zu sichern.

as war im Jahr 2013. Im Grunde ging es um eine neue Fertigungseinheit innerhalb der Gasturbinen-Produktion und nicht um eine Umstrukturierung. Die Zielsetzung war, einen echten Mehrwert gegenüber externen Lieferanten zu erzielen, um in der Summe die Wettbewerbsfähigkeit unserer Gasturbinen zu steigern.

Wir hatten die große Chance neue Arbeitsweisen innerhalb des Projektes und auch in der neuen Fertigungseinheit auszuprobieren – mit durchschlagendem Erfolg. Durch die neue Arbeitskultur konnten wir die ursprünglichen Ziele unseres Business-Cases bei Weitem übertreffen.

Das hat wesentlich dazu beigetragen, die neuen Ansätze in den anderen vorhandenen Fertigungsbereichen der Gasturbinenfertigung an unserem Standort zu integrieren. Umstrukturierung würde ich es aber nicht nennen, sondern eher eine Erneuerung oder Evolution, die sich mehr und mehr auch in andere Bereiche der Siemens AG ausbreitet.

Sie hatten zuerst versucht die Fertigung der Turbinen im Werk ganz klassisch über hierarchische Strukturen zu etablieren. Das hat aber nicht geklappt. Wieso?

Die vergangenen vier Jahre waren für uns eine lehrreiche Reise. Nach der erfolgreichen Freigabe des Budgets für unsere Idee haben wir nach klassischen Projektmanagement-Ansätzen unser Projekt aufgebaut und begonnen: mit vielen Ganttdiagrammen, Projekthierarchien, Leitungskreisen, Netzplänen, Kennzahlen, Status-Meetings, Reportingfolien, Folien und noch mehr Folien. Alle Ampeln waren grün – nach klassischem Projektmanagement alles richtig gemacht.

Aber irgendwie wollte das Projekt trotzdem nicht richtig in Gang kommen. Wir kamen nicht von der Stelle. Es fühlte sich alles gezwungen und verkrampft an und die Freude etwas Neues zu schaffen, war faktisch nicht mehr spürbar.

Wir haben damals die Reißleine gezogen und uns gefragt, warum wir bei der Erstellung des Konzeptes neben unserer eigentlichen Arbeit und sogar in unserer Freizeit so begeistert waren, aber dieser Funke nicht auf unsere Mitstreiter und Kollegen überspringen wollte.

Die Antwort war einfach. Wir hatten beim Grunddesign und der Konzeption der neuen Fertigungseinheit alle Freiheiten und keinen Zwang unsere Ideen umzusetzen. Wir waren wie ein kleines Startup, das sich in eigener Sache den Raum geschaffen hat, um sich selbst zu verwirklichen.

Ein unbeschreibliches Gefühl. Aber wo war der Raum für diejenigen, die dieses Konzept umsetzen sollten? Wir hatten ihnen nicht diese Freiräume geschaffen, sondern diese sogar genommen. Alle unserer Projektmitglieder waren quasi in der Zwangsjacke des „sollst du und musst du machen“ im Rahmen der Kontrollmechanismen des klassischen Projektmanagements gefangen.

Diese sind für die meisten Projekte sicher ausreichend, aber in diesem Fall haben sie zu einer deutlichen Verlangsamung geführt.

Eine neue Fabrik, nach ganz neuen Kriterien und Regeln in einem „altehrwürdigen Umfeld“ zu schaffen, erfordert von allen Beteiligten einen großen Willen, außergewöhnliche Kreativität und eine hohe Motivation, wie sie ganz häufig in einer Startup-Umgebung zu finden sind.

Das Gasturbinenwerk in Berlin-Moabit

Also haben wir unsere Projektmitglieder von diesen Zwängen befreit und sie nicht mehr nur teilnehmen lassen, sondern zu Teilhabern gemacht, ihnen Räume eröffnet sich selbst zu verwirklichen.

So konnten wir die Mitarbeiter erreichen, die wirklich für sich und die Sache etwas erreichen wollten. Nicht mehr nur auf der Basis der zugewiesenen Arbeit, sondern auf einer freiwilligen Basis.

Erst jetzt konnten die Mitarbeiter ihren eigenen Entscheidungen folgen und wirkliche Verantwortung für ihr Handeln und ihre Rolle übernehmen.

„Baut eure eigene Fabrik“, das war der Slogan. Damit sind wir ein großes Risiko eingegangen, da wir mit Projekt hätten scheitern können. Wir hatten nur unser Bauchgefühl und keinerlei Erfahrungen oder Sicherheit für diesen Weg und verständlicherweise auch die Befürchtung, jeder könnte jetzt machen was er wolle und das Projekt würde im Chaos versinken.

Aber nichts davon ist eingetreten, im Gegenteil. Alle Mitarbeiter folgten dem gemeinsamen Sinn und Zweck, eine erfolgreiche und konkurrenzfähige Fertigung aufzubauen. Ohne Zwang fand jeder seine spezielle Rolle im Team und alles was damit zusammenhängt: Wertschätzung, Respekt, einen Platz im Team und am Ende auch die Stärke, sich in diesem Rahmen selbst zu verwirklichen.

Was für ein Antrieb! Am Ende waren es 200 Paar Hände und Köpfe, die diesen Erfolg möglich machten und nicht wir beide als Projektleiter. Wir konnten die Erfahrungen aus dem Projekt auch in der neuen Fertigung nutzen.

Viele der Projektmitglieder haben sich ihren Arbeitsplatz in der Fertigung selbst geschaffen. Wo gestern noch ein Meister die Arbeit eingeteilt hat und ein Planer über die Fertigung herrschte, da bestimmen nun die Mitarbeiter über Ihre Schichtpläne, Arbeitsweisen und über alle Dinge, die wichtig für die erfolgreiche Fertigung des Produktes sind.

Auch in den unterstützenden Abteilungen entscheiden nun nicht mehr alleine die Chefs, sondern die Gemeinschaft aus Planern, Technologen, Qualitätsexperten, Einkäufern, Fertigungsmitarbeitern und allen weiteren Mitarbeitern – und das sehr erfolgreich.

Alle Mitarbeiter sind Teilhaber und Unternehmer ihrer „eigenen Fabrik“ und gemeinschaftlich für ihren Erfolg verantwortlich.

Den Geist zu befreien und den Menschen Raum für Ihre Träume und ihre Selbstverwirklichung auch auf ihrer Arbeitsstätte zu geben, hat also nichts mit Sozialromantik zu tun, sondern ganz klar auch mit einem unterschätzten Kapital, was gerade in Europa zu einem deutlichen Wettbewerbsvorteil führen kann.

Die Gasturbine in der Endmontage

Wie sind Sie darauf gekommen, die Verantwortung für die Fertigung an die Belegschaft abzugeben?


Wie
schon gesagt, jeder Mensch braucht seinen Raum um sich selbst zu verwirklichen. Jeder von uns übernimmt außerhalb seiner Arbeit für viele Dinge Verantwortung, z. B. in der Familie, im Sportverein ebenso wie im Freundeskreis. Alle wollen auch dabei erfolgreich und Teil eines großen ganzen sein. Warum sollte das bei der Arbeit nicht funktionieren?

Man muss den Menschen nur die Möglichkeit geben und ihnen vertrauen, dass sie ihr Bestes geben. Jeder Versuch sie von oben zu kontrollieren, nimmt ihnen den erforderlichen Raum, ein Arbeiten auf Augenhöhe ist so nicht möglich. Darunter leidet die Motivation und die Bereitschaft, sich selbst einzubringen.

Es fühlt sich einfach besser an selbstbestimmt Werte zu schaffen, als nur Vorgaben vom „Chef“ zu erfüllen.

 

Das funktioniert nicht von einem Tag auf den Anderen. Was wir in unserer Freizeit leben, müssen wir im Arbeitsumfeld erst neu erlernen. Verantwortung tragen ist nicht leicht, auch Entscheidungen zu treffen, und dazu zu stehen ist nicht einfach.

Noch viel schwerer ist es, auf die Fähigkeiten Anderer zu vertrauen. Das betrifft nicht nur eine Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern, sondern auch das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitstreiter im gemeinsamen Team oder auch anderen Teams gegenüber.

Das ist ein hoher Berg, den man erst mal erklimmen muss. Auch für uns war das die schwerste Reise. Diese Kultur zu formen, das ist die eigentliche Herausforderung.

Wenn das geschafft ist, dann entstehen Aufgaben ganz anders, sie werden weder verteilt noch abgegeben. Wenn wir uns vorstellen, dass ein Team gemeinsam an einem Projekt oder Ziel arbeitet, meinetwegen eine Machbarkeitsstudie für die Fertigbarkeit eines Bauteils, dann haben sie unterschiedlichste Fragestellungen zu bearbeiten.

Zum Beispiel stellt sich die Frage nach einer geeigneten Maschine, die innerhalb des Teams besprochen wird. Alle Beteiligten wissen, dass sie dieses Problem lösen müssen, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

In dieser Gruppe sind Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Stärken. Im Normalfall nehmen sich diejenigen des Themas an, die die größten Erfolgsaussichten haben, das Problem zu lösen.

Beeindruckend: Der Rotor der Gasturbine

Sollte im Team eine Fähigkeit fehlen, beispielsweise die Expertise für Maschinenauslegung, dann wird die Gruppe versuchen einen passenden Experten in ihre Gemeinschaft aufzunehmen. Es handelt sich dann um eine sich selbstorganisierende Einheit mit einem gemeinsamen Sinn und Zweck, die in diesem Beispiel eine Machbarkeitsstudie erstellen.

Damit werden Arbeiten nicht mehr zugeteilt, sondern eher genommen und innerhalb des Teams agil gelöst. um es ein wenig plastischer zu machen. Wenn wir mit unseren Freunden feiern wollen, dann fragen wir auch nicht eine übergeordnete Macht in welches Lokal wir gehen wollen, sondern werden diese Frage innerhalb unserer Gruppe klären.

Die beste Idee setzt sich durch. Und wenn wir keine Idee haben, rufen wir Jemanden an, der einen guten Laden kennt.

Bei größeren Organisationen mit mehreren Teams, die jeweils ihrem Sinn und Zweck folgen, aber abhängig voneinander sind, entsteht im Laufe der Zeit eine „flüssige“ Organisation, die sich je nach Fragestellungen und Aufgaben ständig selbstorganisierend anpasst.

Das ist die wahre Natur von agilen Organisationsstrukturen. Sie folgen keiner festen und starren hierarchischen, sondern einer neuen zweckorientierten Ordnung. Durch sich ändernde Anforderungen an die gesamte Organisation, wird sich dieses System durch die selbstständig entscheidenden Teammitglieder agil anpassen und sich ständig neu ausrichten.

Agile Organisationsstrukturen sind also flüssige Hierarchien, die sich nach Sinn und Zweck der Gemeinschaft ausrichten. Ihr Vorteil liegt klar in der Anpassungsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit gegenüber einer sich ständig ändernden Umwelt.

Das bedeutet für Unternehmen, ändern sich Rahmenbedingungen wie das Marktumfeld, technologische Entwicklung, dann kann sich eine derartige Organisation sehr schnell neu ausrichten. Das ist in Zeiten der Globalisierung und der sich beschleunigenden technologischen Entwicklungen ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Stellt die Gruppe auch neue Mitarbeiter ein?

Die Gruppe stellt nicht im klassischen Sinne neues Personal ein. Jedoch wird sie, je nach Bedarf und manchmal auch Verfügbarkeit, neue Mitglieder in Lösungsprozesse einbeziehen. Hierfür müssen die „neuen“ Teammitglieder nicht zwangsläufig aus einem nahen Themenkomplex stammen. Jedoch bringen sie vielleicht Fähigkeiten mit, die temporär oder langfristig benötigt werden.

Wichtig ist es zu verstehen, dass die Gruppe hierfür in der Lage sein muss, und in unserem Fall es auch war, die nötige Begeisterung für die Zusammenarbeit auf die Kollegen auszustrahlen, dass sie sich von anderen Themen lösen und die gewonnene Kapazität in das gemeinsame, neue Thema einbringen. Das ist ein fließender Prozess, der von allen kollektiv befeuert und getragen wird.

Hier ist auch die Organisation gefordert, die den Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern, die sich mit ihrem Wissen und Fähigkeiten einbringen möchten, dies auch neben ihren anderen Aufgaben ermöglicht.

Wenn die Belegschaft auf einen Schlag Entscheidungen für Millionenbudgets treffen muss, wie gibt man den Mitarbeitern den Mut dazu? Und wie steht es um das gegenseitige Vertrauen? Was ist, wenn etwas schief geht?

Echtes Vertrauen ist spürbar. JEDER Mensch hat eine Grundhoffnung, eine gewisse Aufgabe zu meistern. Zwei Dinge sind entscheidend. Erstens kommt es darauf an, dass jeder Mitarbeiter die Freiheit hat, seine Rolle/Aufgabe im Team selbst zu wählen. Das erfordert Vertrauen in sich selbst oder anders gesagt: sich das selbst zuzutrauen.

Zweitens geht es darum, genau dies auch zu fördern. „Du schaffst das… Ich glaube an dich… ohne dich geht’s nicht…“ Die Umgebung, das interne Team oder auch ein externes Team kann dabei als „Zutrauensverstärker“ agieren.

Dabei entstehen zwei Dinge, Vertrauen wird aufgebaut und der Mut etwas anzupacken, loszugehen und eine Entscheidung zu treffen wird befeuert. Das gilt für Menschen aber auch für Gruppen.

Ändert das auch das Ego?

Wenn der Sinn und Zweck des Teams im Vordergrund stehen und nicht das Ego der Einzelpersonen, dann fallen alle Masken. Es kommt dann nicht mehr darauf an, die eigenen Schwächen zu verstecken, sondern die besonderen Stärken jedes Einzelnen so effektiv wie möglich für das gemeinsame Ziel einzusetzen.

Etwas plastischer: „Wenn man auf einem Segelboot mitten im Ozean treibt, kommt es nicht darauf an, was man nicht kann, sondern auf das, was jeder Einzelne leisten kann, um das rettende Ufer zu erreichen.“

Wir glauben daran, wenn mit dieser Einstellung und Arbeitsweise etwas schief geht, dann geht es mit allen anderen Arbeitsweisen erst recht schief. Die Devise lautet: Losgehen und machen! Große Dinge brauchen ein mutiges Team und selbstbewusste Akteure.

Was waren für Sie die absoluten Highlights aus diesem Experiment und bleiben Sie auch in Zukunft bei diesem System?

Wir sehen leuchtende Augen. Wir erleben, wie Menschen wachsen und ein unbeschreibliches Gefühl von: „Wir gehen nach vorne“ entwickeln und dazu stehen. Wir erfahren, wie mutige Entscheidungen zu gewaltigen erfolgen führen.

Wir spüren, wie sich neue Arbeitskulturen bilden, wie es sich anfühlt, wenn eine Gruppe von Menschen im wahrsten Sinne des Wortes etwas bewegt und ihre Welt grundlegend verändert.

Das war und ist das absolute Highlight aus dem laufenden Experiment. Das Schönste ist, es klappt immer und immer wieder und es macht süchtig, es immer wieder zu erleben.

Wenn wir als Gasturbinenfertigung in einem zunehmend schwieriger werdenden globalen Marktumfeld künftig bestehen wollen, ist das unser Weg. Für uns ist es Passion, das in die Welt zu tragen und unser Umfeld damit zu infizieren.

Jetzt handelt es sich bei Ihnen ja um einen klassischen Industriebetrieb. Gibt es Ihrer Einschätzung nach auch andere Bereiche, in denen die „Selbstorganisation“ ihre Vorteile ausspielen kann? Bei Dienstleistungen? In der Politik? Bei der Bundeswehr?

Bei der Einweihung – von links nach rechts: Sigmar Gabriel (damals Wirtschaftsminister), Herbert Klausner (damals Standortleiter), Frau Janina Kugel (Vorstand der Siemens AG), Willibald Meixner (CEO Division Power & Gas).

Überall! Wir sind überzeugt davon, dass es unserer Natur entspricht, uns selbst zu verwirklichen und dieser Welt etwas Positives zu hinterlassen, das niemand so leicht vergisst. man muss uns Menschen nur die Möglichkeit geben, dann werden wir uns und unsere Umwelt auf unsere Weise verändern.

Vertreter aus der Automobilindustrie, von Großbanken und anderen DAX-Konzernen als auch von der Bundeswehr haben sich bei uns über unser Projekt informiert. In allen Branchen sucht man nach Möglichkeiten, diese kreative Energie zu nutzen.

Kulturwandel in der Arbeitswelt – die sogenannte vierte industrielle Revolution – ist keine Erfindung der Konzerne oder Wirtschaftsweisen, sondern ein Resultat unserer sich ändernden Gesellschaft. Dem müssen sich alle Arbeitgeber und Arbeitnehmer stellen.

Vielen Dank für das wirklich ausführliche Interview.

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